Opinião

Protagonismo na vida e na carreira

diario da manha

Quan­do per­gun­ta­ram a Freud so­bre o que ele acha­va que uma pes­soa nor­mal de­ve­ria ser ca­paz de fa­zer bem, ele res­pon­deu: “Li­e­ben und ar­bei­ten” (amar e tra­ba­lhar). Com es­sas du­as pa­la­vras, o psi­ca­na­lis­ta mos­tra que o tra­ba­lho nos dá um lu­gar no te­ci­do so­ci­al, pois tran­scen­de a ne­ces­si­da­de de so­bre­vi­vên­cia fa­zen­do de nós agen­tes trans­for­ma­do­res da so­ci­e­da­de na qual es­ta­mos in­se­ri­dos.

Con­si­de­ra­do per­so­na­gem fun­da­men­tal em obras li­te­rá­ri­as, o pro­ta­go­nis­ta  pos­sui um pa­pel de des­ta­que na tra­ma, ou se­ja, é o íco­ne prin­ci­pal do en­re­do. Mas, no am­bi­en­te cor­po­ra­ti­vo, o ter­mo nos re­me­te ao in­di­ví­duo que se des­ta­ca pe­lo seu de­ter­mi­nis­mo, de ma­nei­ra que si­tu­a­ções con­fli­tuo­sas são fa­cil­men­te re­sol­vi­das, pe­la sua con­fi­an­ça e ati­tu­des que ge­ral­men­te tra­zem à or­ga­ni­za­ção bons re­sul­ta­dos.

Pro­ta­go­nis­mo e car­rei­ra es­tão im­bri­ca­dos, pois es­ses dois con­cei­tos põ­em o su­jei­to no cen­tro da “ce­na”. Se o pri­mei­ro es­tá li­ga­do ao “eu”, à exis­tên­cia de ca­da um, en­quan­to in­di­ví­duo do­ta­do de sua sin­gu­la­ri­da­de, o se­gun­do é cons­tru­í­do a par­tir da bi­o­gra­fia e da his­tó­ria de vi­da de ca­da um tam­bém. Na se­quên­cia, es­tá o tra­ba­lho, que é uma ins­tân­cia pri­vi­le­gi­a­da de in­ser­ção so­ci­al, com­pa­re­cen­do de ma­nei­ra de­ci­si­va no pro­je­to de vi­da, na cons­tru­ção da sub­je­ti­vi­da­de. Des­sa for­ma, o tra­ba­lho ad­qui­re pa­pel fun­da­men­tal na car­rei­ra, e pos­si­bi­li­ta o de­sen­vol­vi­men­to de tra­je­tó­ri­as e nar­ra­ti­vas con­sis­ten­tes.

Pa­ra de­sem­pe­nhar o pro­ta­go­nis­mo, há de se le­var em con­ta al­guns as­pec­tos que es­tão pre­sen­tes no co­ti­dia­no, co­mo ati­tu­de, dis­po­si­ção e en­ten­di­men­to que faz com que ha­ja com­pre­en­são e sa­be­do­ria pa­ra sa­ber exa­ta­men­te on­de o in­di­ví­duo quer che­gar, qua­is opor­tu­ni­da­des ten­de a vis­lum­brar e re­co­nhe­cer, além de ser en­tu­si­as­mo, con­ten­ta­men­to e von­ta­de, em ra­zão da com­pe­ti­ti­vi­da­de.

Se­ja o lí­der da sua vi­da e da sua car­rei­ra. As or­ga­ni­za­ções são cons­ti­tu­í­das por pes­so­as com sen­ti­men­tos e mo­ti­vos ra­ci­o­nais di­fe­ren­tes, su­jei­tos às for­ças do am­bi­en­te que in­flu­en­ciam a mo­ti­va­ção, os re­la­ci­o­na­men­tos e a li­de­ran­ça. Por­tan­to, a li­de­ran­ça é ne­ces­sá­ria em to­dos os ti­pos de or­ga­ni­za­ção hu­ma­na, prin­ci­pal­men­te nas em­pre­sas e na vi­da.

Pa­ra o pro­fes­sor Idal­ber­to Chi­a­ve­na­to, a li­de­ran­ça tor­na-se um as­sun­to que cha­ma a aten­ção, em ra­zão de seu sig­ni­fi­ca­do no mun­do or­ga­ni­za­cio­nal que de­man­da lí­de­res pa­ra uma boa con­du­ção das or­ga­ni­za­ções e pa­ra o ca­mi­nho do su­ces­so e da com­pe­ti­ti­vi­da­de. Ha­ven­do uma li­de­ran­ça sem for­ça e vi­gor, a or­ga­ni­za­ção po­de fi­car sem di­re­ção.

Pa­ra que to­dos con­si­gam li­de­rar, tan­to a vi­da co­mo a car­rei­ra, al­gu­mas ati­tu­des hão de se des­ta­car:

  1. Es­te­ja aten­to e acei­te que a ad­ver­si­da­de é ine­vi­tá­vel na vi­da;
  2. Cons­trua os seus re­cur­sos in­ter­nos as­sim co­mo os ex­ter­nos com equi­lí­brio;
  3. Ins­pi­re-se e apren­da com os ou­tros que têm que li­dar com o su­ces­so e com a ad­ver­si­da­de;
  4. De­ci­da se vai per­mi­tir que a sua ex­pe­ri­ên­cia o dei­xe pra bai­xo. De­pen­den­do da for­ma co­mo vo­cê in­ter­pre­ta a si­tu­a­ção, per­ce­be­rá ou­tras ma­nei­ras de olhar o fa­to; e
  5. Aqui­lo que não ma­ta nem sem­pre faz vo­cê mais for­te. Des­cul­pe Ni­etzsche, mas não pos­so con­cor­dar in­te­gral­men­te com a cé­le­bre afir­ma­ção “o que não nos ma­ta tor­na-nos mais for­tes“, pois ela não é com­ple­ta­men­te re­a­lis­ta.

 

(Mi­guel Mon­zu, pa­les­tran­te e vi­ce-pre­si­den­te & Só­cio do Fe­sa Group, con­sul­to­ria de exe­cu­ti­ve se­arch e de es­tra­té­gia de ca­pi­tal hu­ma­no. Re­pre­sen­ta as mar­cas Fe­sa, Asap e Fe­sa Ad­vi­sory)

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