Opinião

As 3 reflexões imortais

diario da manha

É mui­to no­tó­rio o am­bi­en­te con­fli­ti­vo que exis­te no mun­do e na eco­no­mia atu­al, on­de nos pre­o­cu­pa­mos com re­a­ções pro­te­cio­nis­tas e pos­sí­veis guer­ras eco­nô­mi­cas. E se es­ta­mos na Amé­ri­ca La­ti­na, a no­tí­cia não é na­da ins­pi­ra­do­ra. Por um la­do, há es­pe­ran­ça de que nós co­mo ci­da­dã­os es­te­ja­mos vi­ven­cian­do me­lho­ri­as em ques­tões co­mo a cor­rup­ção e as con­se­quên­cias da La­va Ja­to no Bra­sil. Mas, ao mes­mo tem­po, ve­mos os ven­tos de mu­dan­ça em vá­rios paí­ses sen­do di­re­cio­na­dos cla­ra­men­te com me­di­das po­pu­lis­tas.

É den­tro des­te am­bi­en­te que as em­pre­sas la­ti­no-ame­ri­ca­nas ou com ope­ra­ções na re­gi­ão de­vem con­ti­nu­ar a fa­zer su­as me­lho­res ten­ta­ti­vas pa­ra sus­ten­tar e me­lho­rar seu de­sem­pe­nho. Nes­te sen­ti­do, te­nho uma fir­me con­vic­ção de que a re­le­vân­cia dos en­si­na­men­tos do Dr. Eli Gol­dratt, au­tor do best-sel­ler “A Me­ta”, em que in­tro­du­ziu a cha­ma­da Te­o­ria das Res­tri­ções, é ago­ra mais re­le­van­te do que nun­ca, num con­tex­to em que as em­pre­sas per­ma­ne­cem en­re­da­das em so­fis­ti­ca­ção e com­ple­xi­da­de pe­la ve­lo­ci­da­de e pro­fun­di­da­de com que a tec­no­lo­gia se mo­ve.

Com ba­se no li­vro do Dr. Gol­dratt, che­ga­mos a três pon­tos a con­si­de­rar pa­ra re­fle­tir a res­pei­to e que con­si­de­ro imor­tais, pois ga­ran­tem re­al van­ta­gem com­pe­ti­ti­va aos to­ma­do­res de de­ci­são nas em­pre­sas:

Co­mo vo­cê sa­be se sua equi­pe es­tá sen­do pro­du­ti­va?

Co­mo vo­cê sa­be que a de­ci­são a ser to­ma­da con­tri­bui pa­ra me­lho­rar o de­sem­pe­nho ge­ral da em­pre­sa?

Se o ob­je­ti­vo de qual­quer em­pre­sa é ge­rar mais di­nhei­ro ho­je e no fu­tu­ro, qua­is são os cri­té­rios que de­ve­mos usar pa­ra jul­gar as de­ci­sões e ações que es­ta­mos pen­san­do em to­mar?

O Dr. Gol­dratt es­ta­be­le­ceu um con­jun­to sim­ples e pro­fun­do de três in­di­ca­do­res e cri­té­rios que nos per­mi­tem to­mar as de­ci­sões cer­tas e ali­nham o im­pac­to lo­cal da de­ci­são com o re­sul­ta­do ge­ral que que­re­mos al­can­çar e me­lho­rar. O pri­mei­ro es­tá no Ga­nho – que na Te­o­ria das Res­tri­ções é co­nhe­ci­do por Throughput – de­fi­ni­do pe­la ve­lo­ci­da­de que a or­ga­ni­za­ção ge­ra di­nhei­ro atra­vés de ven­das. Is­so es­tá di­re­ta­men­te re­la­ci­o­na­do à fi­na­li­da­de e im­por­tân­cia do flu­xo nas ope­ra­ções. No ca­pí­tu­lo 14 de “A Me­ta”, Jo­nah in­sis­te pa­ra Alex Ro­go: é o flu­xo que de­ve ser equi­li­bra­do com a de­man­da, e não com a ca­pa­ci­da­de dos re­cur­sos. O Throughput ter­mi­na sen­do o úni­co in­di­ca­dor glo­bal da or­ga­ni­za­ção; ele é sis­tê­mi­co e co­nec­ta as ati­vi­da­des lo­ca­is com a me­ta glo­bal.

Os ou­tros dois in­di­ca­do­res – o In­ven­tá­rio e a Des­pe­sa Ope­ra­ci­o­nal – são mo­di­fi­ca­dos e ajus­ta­dos co­mo in­di­ca­do­res lo­ca­is pa­ra sa­nar a dú­vi­da se o es­to­que é uma des­pe­sa ou um ati­vo. Tor­nan­do cla­ra es­sa de­fi­ni­ção, po­de­mos eli­mi­nar o per­sis­ten­te er­ro da Con­ta­bi­li­da­de de Cus­tos, on­de o in­ven­tá­rio acu­mu­la va­lor an­tes de ser ven­di­do. Na ver­da­de, ele é ape­nas um in­di­ca­dor lo­cal re­pre­sen­tan­do um cus­to e só ge­ra re­al va­lor pa­ra a em­pre­sa quan­do a ven­da é efe­tu­a­da – quan­do ge­ra o Ga­nho (Throughput).

To­dos con­cor­dam com a na­tu­re­za sis­tê­mi­ca da or­ga­ni­za­ção, mas na re­a­li­da­de is­so não é le­va­do a sé­rio. E di­go que is­so não é le­va­do a sé­rio, por­que a va­li­da­de das pre­mis­sas que usa­mos pa­ra con­ti­nu­ar tra­tan­do a or­ga­ni­za­ção co­mo uma co­le­ção de par­tes in­de­pen­den­tes e que po­de ser ex­plo­ra­da in­di­vi­dual­men­te ao má­xi­mo em bus­ca do de­sem­pe­nho glo­bal não é ques­ti­o­na­da.

A co­ne­xão en­tre o Throughput e a ope­ra­ção é que am­bos são de­fi­ni­dos pe­lo flu­xo. Es­sa é a va­ri­á­vel que de­ve es­tar nas men­tes e con­si­de­ra­ção dos ges­to­res: o flu­xo ope­ra­ci­o­nal e a ve­lo­ci­da­de com que é trans­for­ma­do em flu­xo de cai­xa. Es­ta­be­le­cer es­sa co­ne­xão tem si­do ca­da vez mais ra­ro e, se ti­ves­sem is­so em men­te, as de­ci­sões to­ma­das pe­los ges­to­res se­ri­am re­al­men­te po­de­ro­sas e bo­as pa­ra pro­te­ger e me­lho­rar o de­sem­pe­nho.

Quan­do há es­sa cla­re­za do que de­ve ser fei­to, in­can­sa­vel­men­te pas­sa­mos a nos ape­gar ao prin­cí­pio e a es­ses in­di­ca­do­res. Ou­tra de­ri­va­ção quan­do se fa­la em flu­xo é sem­pre fo­ca­da na re­du­ção de le­ad ti­mes e tem­pos de re­a­bas­te­ci­men­to e res­su­pri­men­to, de for­ma que a pro­du­ti­vi­da­de me­lho­re, e tam­bém na ve­lo­ci­da­de que con­se­gui­mos trans­for­mar o in­ven­tá­rio em Throughput. Ou se­ja, quan­do o di­nhei­ro en­tra e gi­ra na em­pre­sa, ge­ran­do uma van­ta­gem sus­ten­tá­vel.

O úl­ti­mo ele­men­to que apren­de­mos com o Dr. Eli Gol­dratt foi sua cla­ra vi­são de que o WIP (Work In Pro­cess) é o pul­so da or­ga­ni­za­ção. Quan­do é mui­to al­to, é pe­ri­go­so; e quan­do é mui­to bai­xo, tam­bém. Es­sa é a na­tu­re­za das va­ri­á­veis sis­tê­mi­cas. O óti­mo não é um pon­to, mas um in­ter­va­lo re­la­ti­va­men­te am­plo em que o sis­te­ma e seu con­jun­to de va­ri­a­bi­li­da­des com­pos­tas ope­ram da me­lhor ma­nei­ra. Não são os WIPs lo­ca­is, al­tos ou bai­xos, que de­vem ser con­tro­la­dos. Mas sim o WIP glo­bal do flu­xo do sis­te­ma, que de­ve ser cons­tan­te quan­do a res­tri­ção é con­tro­la­da.

Ope­ra­ci­o­nal­men­te – com a com­pre­en­são do flu­xo de­fi­ni­do no Throughput e a ma­xi­mi­za­ção dos re­sul­ta­dos no mo­vi­men­to de cai­xa do que en­tra e sai da or­ga­ni­za­ção – de­ve­mos as­su­mir o con­tro­le e ob­ser­var o ní­vel de WIP que te­mos em to­dos os flu­xos ope­ra­ci­o­nais, man­ten­do-o con­tro­la­dos em sua re­la­ção com a ca­pa­ci­da­de dis­po­ní­vel. O ní­vel de WIP de­ve ser ob­ser­va­do não só na ope­ra­ção pro­du­ti­va de ba­se, mas tam­bém a par­tir de seu im­pac­to e va­lor em en­ge­nha­ria, em ven­das, em con­ta­bi­li­da­de etc.

O con­cei­to fun­da­men­tal é que, quan­do a uti­li­za­ção da ca­pa­ci­da­de se apro­xi­ma do má­xi­mo (co­mo ten­tar al­can­çar o OEE – Efi­ci­ên­cia Ge­ral de Equi­pa­men­to má­xi­mo em ca­da re­cur­so, por exem­plo), o WIP cres­ce, o flu­xo é re­du­zi­do e os tem­pos de pas­sa­gem pe­lo pro­ces­so au­men­tam. E quan­to mais va­ri­a­bi­li­da­de o pro­ces­so ti­ver, de­ve­mos con­si­de­rá-la, por­que a re­la­ção en­tre o uso, o WIP e o flu­xo re­quer mui­to mais ca­pa­ci­da­de do que a que te­mos dis­po­ní­vel pa­ra ser con­su­mi­da. É co­mo um pul­mão des­sa va­ri­a­bi­li­da­de pa­ra pro­te­ger o flu­xo. Por­tan­to, quan­do che­gar a ho­ra, pa­ra re­du­zir o le­ad ti­me e me­lho­rar o flu­xo ope­ra­ci­o­nal, de­ve­mos re­du­zir a va­ri­a­bi­li­da­de.

Co­mo bem cons­ta­tou Dr. Gol­dratt, to­do flu­xo ope­ra­ci­o­nal tem uma res­tri­ção. Sa­be­mos que es­sa res­tri­ção é o re­cur­so que nos le­va a de­fi­nir on­de, quan­do e em que se­quên­cia de­ve­mos re­a­li­zar a me­lho­ria pa­ra re­du­zir a va­ri­a­bi­li­da­de.

Ou­tra ma­nei­ra de di­zer is­so é: nem tu­do que po­de ser me­lho­ra­do, de­ve ser me­lho­ra­do!

 

(Ja­vi­er Are­va­lo, par­cei­ro da Gol­dratt Con­sul­ting pa­ra a Amé­ri­ca La­ti­na)

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