Mundo corporativo: você está preparado para tomar boas decisões?

De­ci­dir faz par­te da vi­da. E, quan­do se tra­ta do mun­do cor­po­ra­ti­vo, es­sa ati­tu­de as­su­me uma am­pla pro­por­ção. Es­pe­ra-se que, por exem­plo, exe­cu­ti­vos se­nio­res ado­tem co­mo prin­ci­pal res­pon­sa­bi­li­da­de to­mar de­ci­sões que usu­al­men­te se­rão di­fí­ceis e ne­ces­si­tam que ocor­ram de for­ma rá­pi­da, pre­ci­sa e in­te­li­gen­te em um ce­ná­rio com­ple­ta­men­te mar­ca­do pe­la in­cer­te­za, sen­do du­ra­men­te jul­ga­dos por sua ta­xa de su­ces­so ge­ral. Afi­nal de con­tas, mui­to do fu­tu­ro das or­ga­ni­za­ções, seus ne­gó­ci­os e pes­so­as, de­pen­dem des­sas es­co­lhas.

Os exem­plos es­tão no mer­ca­do e um clás­si­co é o da Blockbus­ter. No ano 2000, os dois fun­da­do­res da Net­flix, Re­ed Has­tings e Marc Ran­dolph, se re­u­ni­ram com John An­ti­o­co, di­re­tor da Blockbus­ter, com o in­tui­to de ne­go­ci­ar a ven­da da Net­flix pa­ra a re­de de lo­ca­do­ras por 50 mi­lhões de dó­la­res. A pro­pos­ta foi su­ma­ri­a­men­te re­jei­ta­da. Ho­je a Net­flix va­le per­to de US$ 150 bi­lhões e tem mais de 125 mi­lhões de as­si­nan­tes. A Blockbus­ter que­brou.

Ob­via­men­te, é im­pos­sí­vel eli­mi­nar to­dos os ris­cos de de­ci­sões es­tra­té­gi­cas. Mas é pos­sí­vel mi­ni­mi­zá-lo. Ini­ci­al­men­te, a or­ga­ni­za­ção pre­ci­sa com­pre­en­der que a de­ci­são não é fru­to de ins­pi­ra­ção, mas de um am­bi­en­te pre­pa­ra­do no fo­co, aná­li­se de da­dos pa­ra sa­ber pre­ve­nir e de ações, que no mo­men­to exi­ge uma ati­tu­de de ino­va­ção, on­de se cria si­tu­a­ções de ex­pe­ri­men­ta­ção e se des­pon­ta no mer­ca­do, es­tan­do pre­pa­ra­da pa­ra apro­vei­tar ao má­xi­mo to­das as opor­tu­ni­da­des.

Fá­cil? Mui­to pro­va­vel­men­te não. Os fa­to­res mu­dan­ça, ino­va­ção e tem­po de res­pos­ta, pre­ci­sam ser pre­ci­sos, o er­ro ge­ral­men­te é du­ra­men­te cri­ti­ca­do, pou­co acei­to no mun­do dos ne­gó­ci­os, até por quem exe­cu­ta, prin­ci­pal­men­te quan­do a to­ma­da de de­ci­são en­vol­ve pes­so­as, o sen­ti­men­to de fra­cas­so po­de ser de­vas­ta­dor.

Pa­ra que a to­ma­da de de­ci­são se­ja efi­caz, es­pe­ra-se ain­da que o lí­der (ou exe­cu­ti­vo) ado­te uma pos­tu­ra ra­ci­o­nal, ob­je­ti­va e ló­gi­ca, a fim de que se­jam fei­tas es­co­lhas com um al­to grau de con­sis­tên­cia pa­ra que os re­sul­ta­dos se­jam oti­mi­za­dos. Lo­go, tor­na-se fun­da­men­tal de­fi­nir o pro­ble­ma e es­ta­be­le­cer uma me­ta es­pe­cí­fi­ca. Ou­tro apren­di­za­do sig­ni­fi­ca­ti­vo é sa­ber li­dar com de­ci­sões que não fo­ram har­mô­ni­cas com a con­jun­tu­ra. Tra­ta-se de uma es­co­lha. Equi­lí­brio emo­cio­nal é uma ha­bi­li­da­de a ser cul­ti­va­da.

Es­pe­cia­lis­ta em li­de­ran­ça e es­tra­té­gia, o fun­da­dor e CEO da THIS, Inc., uma agên­cia de de­sign de li­de­ran­ça e es­tra­té­gia si­tu­a­da no Va­le do Si­lí­cio, Greg Mcke­own, fun­da­men­ta, em seu li­vro “Es­sen­cia­lis­mo: a dis­ci­pli­na­da bus­ca por me­nos”, al­gu­mas eta­pas pa­ra com­pre­en­der a si­tu­a­ção em um pro­ces­so de to­ma­da de de­ci­são. Tra­ta-se de um mé­to­do pa­ra iden­ti­fi­car o que é vi­tal e eli­mi­nar to­do o res­to, pa­ra que se pos­sa dar a mai­or con­tri­bui­ção pos­sí­vel àqui­lo que re­al­men­te im­por­ta. Exi­ge uma enor­me cla­re­za de pro­pó­si­to e um há­bi­to de mui­ta dis­ci­pli­na.

A pri­mei­ra fa­se diz res­pei­to à es­sên­cia, a qual es­tá di­re­ta­men­te re­la­ci­o­na­da à es­co­lha (apren­der a es­co­lher e to­mar pa­ra si as res­pon­sa­bi­li­da­des das es­co­lhas) e à ava­li­a­ção (aná­li­se pro­fun­da pa­ra agir de ma­nei­ra mais pre­ci­sa).  Is­so mos­tra que de­ve­mos as­su­mir o pro­ta­go­nis­mo das es­co­lhas, ao in­vés de op­tar pe­lo que nos é im­pos­to ou de se­guir o flu­xo ou in­tui­ti­vo. Ge­ral­men­te, fa­ze­mos o que di­zem pa­ra fa­zer­mos por­que tu­do pa­re­ce im­por­tan­te, po­rém não fo­ca­mos no que é es­sen­cial.

Nes­te as­pec­to, en­tra em ce­na a eta­pa de ex­plo­ra­ção, quan­do se ava­lia, no con­jun­to de fa­tos e in­for­ma­ções, o pon­to mais im­por­tan­te. Ao vol­tar o fo­co e ana­li­sar pa­ra o que re­al­men­te é re­le­van­te, a de­ci­são po­de ser to­ma­da de mo­do mais sa­tis­fa­tó­rio. A par­tir daí, par­te-se pa­ra a eli­mi­na­ção: Es­cla­re­ça o ob­je­ti­vo prin­ci­pal, ou­se di­zer “não”, des­com­pro­me­ta-se de pro­je­tos fa­lhos ou mal­su­ce­di­dos, edi­te pa­ra aban­do­nar os ex­ces­sos e es­ta­be­le­ça li­mi­tes. Mas lem­bre-se: De­ci­sões en­vol­vem tam­bém pes­so­as, con­si­de­re-as, no que pen­sam e sen­tem.

Só en­tão che­ga o mo­men­to de par­tir pa­ra a ação e exe­cu­tar. Mas, pa­ra tan­to, é ne­ces­sá­rio pre­ve­nir fa­lhas, cri­an­do mar­gens de se­gu­ran­ça pa­ra pos­sí­veis even­tua­li­da­des. Is­so in­clui ain­da a iden­ti­fi­ca­ção de ob­stá­cu­los às ações pla­ne­ja­das. Até por­que, mes­mo que tu­do se­ja apri­mo­ra­do, sem ata­car as res­tri­ções e gar­ga­los, as me­lho­ras não se­rão con­cre­tas, pre­ci­sa­rão de cons­tân­cia. Por fim, avan­ce, va­lo­ri­zan­do sem­pre as pe­que­nas vi­tó­rias. Ao co­me­çar me­nor e am­pli­ar o pro­je­to à me­di­da que vai se pro­van­do efi­ci­en­te, o lí­der não só mo­ti­va a si e seus ali­a­dos, mas man­tém a cer­te­za do cur­so a per­cor­rer.

Apren­de­mos mui­to com os acer­tos, mas tam­bém com os er­ros. Pou­co se fa­la, dis­cu­te ou se ana­li­sa so­bre as fa­lhas nos pro­ces­sos de to­ma­da de de­ci­são, es­tes se as­su­mi­dos, con­si­de­ra­dos e ex­pos­tos na me­di­da cer­ta po­dem ge­rar apren­di­za­dos ina­cre­di­tá­veis. É is­to que nos tor­na hu­ma­nos. Er­rar, apren­der com eles, re­to­mar, cor­ri­gir e uti­li­zar de to­do o apren­di­za­do ge­ra­do pe­lo in­su­ces­so de for­ma sis­te­má­ti­ca e ma­du­ra nos tra­rá uma con­di­ção de evo­lu­ir co­mo pro­fis­si­o­nais e pes­so­as.

Em su­ma, nos pro­ces­sos de to­ma­da de de­ci­são o ges­tor (ou lí­der, ou exe­cu­ti­vo) de­ve apren­der a man­ter o fo­co no pro­pó­si­to, sa­ber ana­li­sar pa­ra re­du­zir, sim­pli­fi­car e ali­nhar as ações de for­ma se­gu­ra e efi­caz. Se não de­ci­di­mos on­de de­ve­mos con­cen­trar nos­so pro­pó­si­to, tem­po e nos­sa ener­gia, ou­tras pes­so­as po­dem de­ci­dir por nós, e lo­go per­de­mos de vis­ta tu­do o que é sig­ni­fi­ca­ti­vo. A sa­tis­fa­ção de fa­zer o que pre­ci­sa ser fei­to, de­ci­dir o que pre­ci­sa ser de­ci­di­do, cu­i­dar de quem pre­ci­sa ser cui­da­do es­ta­rá na es­tra­da da bus­ca pe­la fe­li­ci­da­de ple­na e su­as pa­ra­das, ter con­sci­ên­cia de nos­sas es­co­lhas e res­pon­sa­bi­li­da­de pa­ra as­su­mi-las, es­ta é a mai­or de­ci­são que po­de­mos to­mar.

(Ales­san­dra Lu­zi­ne, psi­có­lo­ga, es­pe­cia­lis­ta em Ges­tão de Pes­so­as e Ne­gó­ci­os e CEO da A3 Con­sul­to­ria)