A miragem da mudança cultural

Pa­ra as em­pre­sas, os anos 1990 fo­ram pró­di­gos em mu­dan­ças. Glo­ba­li­za­ção, aber­tu­ra dos mer­ca­dos, des­re­gu­la­men­ta­ção e pri­va­ti­za­ções trans­for­ma­ram a eco­lo­gia or­ga­ni­za­cio­nal. Fu­sões, aqui­si­ções e re­es­tru­tu­ra­ções al­te­ra­ram o ce­ná­rio cor­po­ra­ti­vo. Nas em­pre­sas, es­tra­té­gia, tec­no­lo­gia, pro­ces­sos e es­tru­tu­ra fo­ram ob­je­tos de mu­dan­ças.

En­tre­tan­to, fal­ta­va al­go na equa­ção: prá­ti­cas e com­por­ta­men­tos ina­de­qua­dos pa­re­ci­am em­per­rar as mu­dan­ças. En­tão, a nas­cen­te in­dús­tria do ma­na­ge­ment, má­qui­na ge­ra­do­ra de mo­das ge­ren­ci­ais, pro­du­ziu um cul­pa­do: uma tal de cul­tu­ra or­ga­ni­za­cio­nal.

O efei­to foi ime­di­a­to: au­to­res de au­to­a­ju­da cor­po­ra­ti­va abra­ça­ram o con­cei­to, re­vis­tas de ne­gó­ci­os lhe des­ti­na­ram man­che­tes e con­sul­to­res lo­go sur­gi­ram com mé­to­dos su­pos­ta­men­te efe­ti­vos pa­ra mu­dar a cul­tu­ra.

A mo­da pe­gou e, su­pre­en­den­te­men­te, per­du­ra até ho­je. Em­pre­sas de to­do por­te con­ti­nuam cri­an­do e di­vul­gan­do lis­tas de tra­ços cul­tu­ra­is que que­rem pro­mo­ver. Quem viu uma des­sas lis­tas viu to­das. Te­mas co­mo me­ri­to­cra­cia, fo­co no cli­en­te, tra­ba­lho em equi­pe, bus­ca de re­sul­ta­dos e ex­ce­lên­cia nas ope­ra­ções es­tão qua­se sem­pre pre­sen­tes.

En­tre­tan­to, ape­sar da per­sis­tên­cia de exe­cu­ti­vos e con­sul­to­res, a ta­xa de in­su­ces­so em pro­je­tos de trans­for­ma­ção or­ga­ni­za­cio­nal con­ti­nua al­ta. Jo­sé Re­na­to Sal­les, ori­en­ta­do por es­te es­cri­ba, re­cen­te­men­te de­fen­deu dis­ser­ta­ção so­bre as di­fi­cul­da­des pa­ra con­du­zir mu­dan­ças. Sal­les en­tre­vis­tou pre­si­den­tes e di­re­to­res de gran­des em­pre­sas no Bra­sil.

As in­for­ma­ções co­le­ta­das per­mi­ti­ram iden­ti­fi­car dois ob­stá­cu­los e três er­ros co­muns à trans­for­ma­ção cul­tu­ral. O pri­mei­ro ob­stá­cu­lo é a re­sis­tên­cia vin­da de pa­drões dos com­por­ta­men­tos exis­ten­tes. O su­ces­so pas­sa­do e o jei­to con­so­li­da­do de fa­zer as coi­sas di­fi­cul­tam e, em mui­tos ca­sos, che­gam a im­pe­dir mu­dan­ças.

O se­gun­do ob­stá­cu­lo re­la­ci­o­na-se a tra­ços da cul­tu­ra bra­si­lei­ra, tais co­mo o per­so­na­lis­mo, a pos­tu­ra de es­pec­ta­dor, o bai­xo ní­vel de res­pon­sa­bi­li­da­de com re­sul­ta­dos, a to­le­rân­cia a prá­ti­cas ilí­ci­tas e o com­por­ta­men­to de ví­ti­ma. Mu­dar tais tra­ços exi­ge tra­ba­lho in­ten­so e po­de es­tar além da ca­pa­ci­da­de de or­ga­ni­za­ções in­di­vi­dua­is.

O pri­mei­ro er­ro tem ori­gem na for­ma de tra­tar o te­ma em or­ga­ni­za­ções de gran­de por­te, que con­tam com di­fe­ren­tes uni­da­des de ne­gó­ci­os e, con­se­quen­te­men­te, po­dem ter dis­tin­tas sub­cul­tu­ras. Ao ig­no­rar a di­ver­si­da­de, in­duz-se uma mu­dan­ça de dis­cur­so sem cor­res­pon­dên­cia com a re­a­li­da­de.

O se­gun­do er­ro re­la­ci­o­na-se à ten­ta­ti­va de mi­me­ti­zar em­pre­sas de su­ces­so. Ocor­re que nem tu­do que re­luz é ou­ro. Além dis­so, o que fun­cio­na bem em um con­tex­to po­de não fun­cio­nar em ou­tros.

O ter­cei­ro er­ro re­fe­re-se à oni­po­tên­cia de mui­tos lí­de­res de mu­dan­ças, que po­de le­vá-los a sim­pli­fi­car o pro­ces­so. Eles cen­tram-se em slo­gans, dis­cur­sos e ar­te­fa­tos em lu­gar de tra­tar das ques­tões mais pro­fun­das re­la­ci­o­na­das à mu­dan­ça.

Mu­dan­ças es­tra­té­gi­cas e com­por­ta­men­tais po­dem ser es­sen­ci­ais pa­ra a adap­ta­ção das or­ga­ni­za­ções aos seus am­bi­en­tes. Mui­tas de­las so­frem len­to pro­ces­so de de­clí­nio, sem per­ce­ber que o mun­do ao re­dor mu­dou. Di­ri­gir com os olhos fi­xos no re­tro­vi­sor po­de ser fa­tal.

O que fa­zer? Sal­les acre­di­ta que qua­tro fa­to­res são fun­da­men­tais pa­ra o su­ces­so da mu­dan­ça: pri­mei­ro, o ali­nha­men­to dos prin­ci­pa­is lí­de­res da or­ga­ni­za­ção so­bre os be­ne­fí­ci­os e de­sa­fi­os do pro­ces­so; se­gun­do, a con­sci­ên­cia des­te mes­mo gru­po so­bre o que po­de­rão ga­nhar e per­der pes­so­al­men­te; ter­cei­ro, o en­vol­vi­men­to de lí­de­res da mé­dia ges­tão; quar­to, o de­sen­vol­vi­men­to de com­pe­tên­cias pa­ra ge­ren­ci­ar as mu­dan­ças. Sem tais con­di­ções, di­fi­cil­men­te a trans­for­ma­ção se­rá bem-su­ce­di­da.

A cul­tu­ra or­ga­ni­za­cio­nal é o pro­du­to da his­tó­ria da or­ga­ni­za­ção, da ação de seus lí­de­res, da so­ma de in­con­tá­veis de­ci­sões e prá­ti­cas, cu­jos re­sul­ta­dos vão, ao lon­go do tem­po, de­fi­nin­do as for­mas acei­tas e não acei­tas de com­por­ta­men­to. Seus tra­ços são, ao mes­mo tem­po, re­fle­xo e par­te des­sa his­tó­ria. Não mu­dam ape­nas com dis­cur­sos e slo­gans.

É pre­ci­so rein­ven­tar es­tra­té­gias, pro­ces­sos, prá­ti­cas e sis­te­mas. Pa­ra con­se­guir mu­dan­ças com­por­ta­men­tais du­ra­dou­ras, é pre­ci­so ex­pli­cá-las, jus­ti­fi­cá-las, ca­pa­ci­tar os qua­dros nas no­vas prá­ti­cas e ali­nhar os sis­te­mas de in­cen­ti­vo. Fre­quen­te­men­te, é pre­ci­so re­no­var dras­ti­ca­men­te a li­de­ran­ça. Não há so­lu­ção má­gi­ca. O tra­ba­lho é de­sa­fi­a­dor e com­ple­xo. Se mal­con­du­zi­do, ge­ra frus­tra­ção e ci­nis­mo.

(Tho­maz Wo­od Jr. es­cre­ve so­bre ges­tão e o mun­do da ad­mi­nis­tra­ção – tho­maz.wo­[email protected])