O sociopata nas empresas

Quem den­tro de qual­quer cor­po fun­cio­nal de uma em­pre­sa não pas­sou pe­lo des­pra­zer em con­vi­ver com um “che­fe” e/ou “di­ri­gen­te” gros­sei­ro, mal-edu­ca­do e ego­ís­ta?

Não é ab­so­lu­ta­men­te in­co­mum en­con­trar­mos pes­so­as em car­go de che­fia ge­rên­cia ou di­re­ção que não pos­sui cul­tu­ra de de­sen­vol­vi­men­to. Elas apre­sen­tam uma con­fi­gu­ra­ção da men­te (mindset) ne­ga­ti­va, de­te­rio­ran­do a con­fi­an­ça dos fun­cio­ná­rios no seu gru­po e por ex­ten­são na em­pre­sa. Elas ain­da se con­cen­tram mais em seu po­der do que no bem-es­tar dos ou­tros, po­den­do in­clu­si­ve pro­mo­ver um for­te turn-over, ali­ás do qual sem­pre se exi­me de cul­pa.

Is­so, to­da­via, não é pri­vi­lé­gio de “che­fes”. En­con­tra­mos mui­tas ve­zes es­se ti­po de per­so­na­li­da­de em car­gos da mais al­ta re­le­vân­cia. Mas o que fa­zer quan­do te­mos um ou mais in­di­ví­duos com es­se com­por­ta­men­to?

Pri­mei­ro uma aná­li­se per­ma­nen­te dos lí­de­res da em­pre­sa. E do RH uma vi­gi­lân­cia cons­tan­te, es­pe­ci­al­men­te na con­tra­ta­ção. A ava­li­a­ção po­de ser ne­ces­sá­ria pa­ra mui­tas em­pre­sas por­que a so­ber­ba de al­guns lí­de­res po­de, até mes­mo, le­var a uma per­da sig­ni­fi­ca­ti­va de di­nhei­ro. Res­sal­to que é uma mis­são di­fí­cil, pois eles se es­con­dem em ati­tu­des dis­si­mu­la­das. To­da­via, não é im­pro­vá­vel con­se­guir-se bons re­sul­ta­dos em uma aná­li­se pre­li­mi­nar.

Ho­je es­tu­dos e pes­qui­sas re­cen­tes re­me­tem es­sas pes­so­as a uma con­di­ção de por­ta­do­res de um tran­stor­no que na Clas­si­fi­ca­ção In­ter­na­ci­o­nal de Do­en­ças é cha­ma­do Tran­stor­no de Per­so­na­li­da­de Dis­so­ci­al. Pes­so­as com es­se di­ag­nós­ti­co são usu­al­men­te cha­ma­das de so­cio­pa­tas. O ter­mo des­cre­ve in­di­ví­duos com mar­ca­do ego­cen­tris­mo que não têm de­fe­rên­cia nor­mal pe­las ou­tras pes­so­as, ma­ni­pu­lan­do-as, co­mo quer se­ja ne­ces­sá­rio, pa­ra atin­gir seus ob­je­ti­vos. Su­as ar­mas são o char­me, a se­du­ção, a in­ti­mi­da­ção e a vi­o­lên­cia, usa­das, as­sim, pro­gres­si­va­men­te, de mo­do ca­da vez me­nos su­til, no ca­so de as ou­tras pes­so­as não se com­por­ta­rem da ma­nei­ra co­mo o so­cio­pa­ta de­se­ja.

Ou­tro es­tu­do da In­dus­tri­al-Or­ga­ni­za­ti­o­nal Psycho­lo­gist, os pes­qui­sa­do­res Sil­ver­man, Rus­sel E. Johnson, Ni­co­le McCon­nell e Ali­son Carr iden­ti­fi­ca­ram que a em­pá­fia dos su­pe­ri­o­res atin­giu o des­con­tro­le. Se­gun­do eles, a pes­qui­sa mos­tra que os fun­cio­ná­rios ar­ro­gan­tes, em ge­ral, apre­sen­tam de­sem­pe­nho po­bre, além de cri­a­rem si­tu­a­ções de es­tres­se pa­ra os ou­tros co­la­bo­ra­do­res da em­pre­sa. Os pes­qui­sa­do­res acres­cen­tam, ain­da, que pes­so­as com es­se ti­po de com­por­ta­men­to são mais pro­pen­sas a cri­ar um “am­bi­en­te ve­ne­no­so”.

O pro­ble­ma se tor­na ain­da pi­or quan­do se tra­ta de car­gos mais al­tos. Por exem­plo, um ge­ren­te ar­ro­gan­te es­tá me­nos dis­pos­to a ou­vir ou ofe­re­cer fe­ed­back. Ou ain­da es­tá mais pro­pen­so a man­ter seus su­bor­di­na­dos em uma po­si­ção de­sa­gra­dá­vel, im­pos­si­bi­li­tan­do pro­mo­ções ou mes­mo no­vas opor­tu­ni­da­des.

E em­bo­ra mui­tas pes­so­as acre­di­tem que a ar­ro­gân­cia é um tra­ço de per­so­na­li­da­de, os pes­qui­sa­do­res ca­rac­te­ri­zam o com­por­ta­men­to co­mo uma sé­rie de com­por­ta­men­tos vol­ta­dos ao exa­ge­ro do sen­so de su­pe­ri­o­ri­da­de de uma pes­soa, le­van­do ao pon­to de me­nos­pre­zar os ou­tros. Pa­ra os ci­en­tis­tas, es­se ti­po de com­por­ta­men­to tra­ta-se, na ver­da­de, de um pro­ces­so de­fen­si­vo que ocor­re par­ci­al­men­te em res­pos­ta à bai­xa au­to­con­fi­an­ça.

En­fim, o que se apre­sen­ta co­mo qua­dro qua­se in­so­lú­vel, a ri­gor dá os ca­mi­nhos pa­ra o co­nhe­ci­men­to do ca­rá­ter des­ses se­res. Por exem­plo: ado­ram o po­der; ado­ram se fa­zer de ví­ti­ma; são pes­so­as se­du­to­ras; ma­ni­pu­la­do­ras e cí­ni­cas; não sen­tem re­mor­so pe­lo que fa­zem e ja­mais sen­tem cul­pa.

Por­tan­to, es­tar aten­to a es­sa con­du­ta se pre­su­me de gran­de im­por­tân­cia ao bom de­sem­pe­nho dos cor­pos ope­ran­tes das cor­po­ra­ções.

(An­to­nio Au­gus­to Be­ral­do atuou na área de co­mu­ni­ca­ção por 46 anos. Foi pro­fes­sor da ESPM, es­pe­cia­lis­ta em co­mu­ni­ca­ção pe­la New York Uni­ver­sity e em cri­a­ti­vi­da­de pe­la Buf­fa­lo Sta­te Uni­ver­sity é cer­ti­fi­ca­do co­mo Prac­ti­ti­o­ner ( te­ra­peu­ta) em EFT, e Per­so­nal e Exe­cu­ti­ve Co­ach pe­la So­ci­e­da­de Bra­si­lei­ra de Co­a­ching. Pa­les­tran­te em De­sen­vol­vi­men­to Hu­ma­no)