Aprendizado ágil x líderes ágeis

Líderes altamente ágeis reconhecem que as mudanças nunca param em um complexo e competitivo mercado global. Eles estabelecem novas referências ao questionar velhas premissas e proativamente encorajar os outros a fazer o mesmo.

No mundo atual, de rápidas mudanças, líderes e organizações precisam influenciar suas equipes de forma tão eficiente, quanto eficaz. Para isso, eles precisam estar abertos a transformações e o aperfeiçoamento contínuo é o único meio de sobreviver.

Um das melhores maneiras para isso é desenvolver a capacidade de se adaptar continuamente, por meio do método de um aprendizado flexível, como o Action Learning. Ele ajuda a tornar líderes, equipes e, no fim da cadeia, organizações, ágeis.

Formadas por grupos entre quatro e oito membros, as equipes de Action Learning trabalham com um profissional de coaching e são orientadas a resolver problemas reais. No processo, enquanto a equipe trabalha, o coach procura por oportunidades de aperfeiçoar algo e, logo de saída, estimular os participantes a adotarem posturas de liderança mais consistentes.

Um cenário, com um problema real, é colocado para o grupo e o coach os desafia a identificar o impacto dele e qual o melhor caminho a seguir a partir daí. Ao fim de cada sessão, o coach tira suas conclusões da experiência e orienta os participantes sobre as possibilidades de aproveitar as lições em suas rotinas de trabalho.

Em cada sessão subsequente, há o reforço do aprendizado anterior e a introdução de novos. Além disso, a todo o momento os membros da equipe se tornam conscientes das oportunidades de aprendizado que tiveram no processo. Este método aperfeiçoa a agilidade dos participantes, o que melhora suas habilidades em tomar decisões efetivas em condições complexas e voláteis.

No livro “Leadership Agility”, Bill Joiner e Stephen Josephs escrevem que agilidade requer flexibilidade em quatro competências: definição do contexto (selecionar e especular sobre os possíveis problemas existentes); se portar como um stakeholder (entendendo e alinhavando as questões-chave deles); criatividade (para resolvê-los) e capacidade de aprender (a partir da própria experiência). E saber aplicá-los em três níveis: individual, em grupo e nas organizações.

Mas, qual o problema, de fato?

Equipes participantes de sessões de Action Learning conseguem encontrar soluções inovadoras porque identificam qual o problema que têm de resolver, de fato, antes de proporem soluções. Inicialmente, porém, elas podem não resistir à tentação de achar que identificar primeiro o que está errado significa adiar a resolução do mesmo.

Isso acontece porque o processo de aprendizado ativo é um pouco diferente daquele que as empresas costumam usar para treinar suas equipes. E por três motivos, em especial:

1. Líderes costumam marcar reuniões para resolver os problemas. Algo entre 5 e 5 mil pessoas são convocadas e, então, eles podem entrar em um consenso;
2. Apenas poucos – e geralmente presunçosos – participantes conversam entre si;
3. A companhia adota a solução imposta à força pela pessoa mais influente presente.

Ao direcionar suas forças na resolução do problema real, a equipe tem mais chances de consertar em definitivo o que está errado, ao invés de colocar um novo curativo em um antigo ferimento. O poder desta abordagem foi expressa pelo vice-presidente de uma das empresas mais bem-sucedidas dos EUA.

Ao responder a um colaborador que reclamou da demora que o treinamento de Action Learning estava levando, disse: “Quantos anos gastamos implementando a solução errada? Vamos fazer do jeito certo de uma vez por todas!”.

O benefício do Action Learning é triplo: o problema é resolvido, os membros da equipe aprendem de forma mais efetiva os caminhos que precisam percorrer para encontrar as respostas certas para um problema e cada participante da sessão desenvolve as habilidades de um líder.

Quando a equipe trabalha focada em encontrar a melhor solução, definindo o objetivo por trás e consolidando a estratégia a ser adotada, o coach precisa procurar brechas para ensinar algo. Quando, por outro lado, uma oportunidade se apresenta espontaneamente, o coach faz questão de destacá-la durante a atividade, provocando alguma reação da equipe em treinamento. A atitude visa facilitar a discussão de como o problema em questão afeta o time e qual seria a melhor maneira de resolvê-lo.

O coach projeta as questões em uma perspectiva de futuro, com foco otimista – plantando a semente da dinâmica positiva. Entretanto, as decisões são tomadas exclusivamente pela equipe, sem interferência do coach. Esse processo é diferente da metodologia típica, cujo os membros da equipe em treinamento definem a resolução dos problemas por conta própria, desde o início, não contando com nenhum estímulo externo.

Adicionalmente, cada membro da equipe identifica um traço de liderança em si, acompanhado pelo coach e outros participantes da atividade. No final, todos avaliam uns aos outros, pontuando em que momento e de que forma a habilidade de cada um foi demonstrada.

(Bea Carson, parceira da Across, mestre em Action Learning e presidente da Carson Consultants, vice-presidente de educação e certificação do Instituto Mundial de Action Learning, responsável por definir as diretrizes para a certificação de futuros profissionais na área e os programas educacionais que utilizam seus conceitos, professora visitante na American University e George Washington Universisty, e consultora do governo, ONG’s e empresas dos Estados Unidos, como a Constelation Energy, Triplex, Nasa, Rotary International e Special Olympics Maryland)