Como nossa maneira de agir contribui para nosso ambiente profissional

 “O bom lí­der é aque­le que é ca­paz de atin­gir a sua sen­si­bi­li­da­de sem im­pe­dir o seu bri­lho”.

John Maxwell

Es­tu­dar mo­ti­va­ção e com­por­ta­men­to é sem­pre uma bus­ca de res­pos­tas pa­ra per­gun­tas com­ple­xas à res­pei­to da nos­sa na­tu­re­za hu­ma­na.

Quan­do re­co­nhe­ce­mos a im­por­tân­cia do ele­men­to hu­ma­no nas or­ga­ni­za­ções em que tra­ba­lha­mos, pas­sa­mos a com­pre­en­der me­lhor es­te com­por­ta­men­to e ve­ri­fi­ca­mos que não po­de­mos fi­car ape­nas nos “por­quês” dos com­por­ta­men­tos pas­sa­dos, mas, em até cer­to pon­to, co­nhe­cê-los vai nos aju­dar a pre­di­zer co­mo mu­dá-los, ou até, con­tro­lar­mos os com­por­ta­men­tos fu­tu­ros.

To­do com­por­ta­men­to é fun­da­men­tal­men­te ori­en­ta­do por nos­sos ob­je­ti­vos. Em ou­tras pa­la­vras, nos­so com­por­ta­men­to é ge­ral­men­te mo­ti­va­do por um de­se­jo de atin­gir al­gum ob­je­ti­vo. Es­te ob­je­ti­vo es­pe­cí­fi­co nem sem­pre é con­sci­en­te­men­te co­nhe­ci­do pe­los in­di­ví­duos.

A gran­de mai­o­ria das pes­so­as, mui­tas ve­zes, per­gun­tam: Por­que fiz is­so? E a ra­zão pa­ra nos­sas ações nem sem­pre é apa­ren­te pa­ra a men­te con­sci­en­te. Nos­sos im­pul­sos mo­ti­vam pa­drões dis­tin­tos de com­por­ta­men­to in­di­vi­dual (per­so­na­li­da­de). Em gran­de par­te, in­con­sci­en­te e, por­tan­to, não fa­cil­men­te sus­ce­tí­veis de exa­mes e cla­ro, de uma ava­li­a­ção.

Sig­mun­do Freud(Mé­di­co Neu­ro­lo­gis­ta, Cri­a­dor da Psi­ca­ná­li­se), foi o pri­mei­ro a re­co­nhe­cer a im­por­tân­cia da mo­ti­va­ção in­con­sci­en­te. Acre­di­ta­va que as pes­so­as nem sem­pre es­ta­vam ci­en­tes de tu­do aqui­lo que de­se­ja­vam e, por is­so, gran­de par­te do com­por­ta­men­to é in­flu­en­cia­da por ne­ces­si­da­des e mo­ti­vos in­con­sci­en­tes. A re­a­li­da­de da sua pes­qui­sa, con­ven­ceu-o, de que, se­ria pos­sí­vel fa­zer uma ana­lo­gia en­tre a mo­ti­va­ção da mai­o­ria das pes­so­as e a es­tru­tu­ra de um ice­berg. Pa­ra ele uma par­te im­por­tan­te da nos­sa mo­ti­va­ção es­tá abai­xo da su­per­fí­cie des­te ice­berg; e nem sem­pre po­de­mos vê-la.

Por­tan­to, mui­tas ve­zes ape­nas uma pe­que­na par­te da mo­ti­va­ção é cla­ra­men­te vi­sí­vel pa­ra os in­di­ví­duos. Is­so é de­vi­do à au­sên­cia de es­for­ço dos in­di­ví­duos pa­ra a ob­ten­ção de au­to-co­nhe­ci­men­to. En­tre­tan­to, mes­mo com au­xí­lio es­pe­cia­li­za­do – por exem­plo, de psi­co­te­ra­peu­tas, a com­pre­en­são de si mes­mo po­de ser um pro­ces­so di­fí­cil, com até di­fe­ren­tes graus de êxi­to.

Sa­be­mos que a uni­da­de bá­si­ca do com­por­ta­men­to é uma “ati­vi­da­de”. Na re­a­li­da­de, to­do com­por­ta­men­to é uma sé­ria de ati­vi­da­des. Nós co­mo se­res hu­ma­nos, es­ta­mos sem­pre fa­zen­do al­gu­ma coi­sa: an­dar, fa­lar, co­mer, dor­mir, tra­ba­lhar e as­sim por di­an­te. Em al­guns ca­sos, es­ta­mos re­a­li­zan­do mais de uma ati­vi­da­de de ca­da vez – por exem­plo: fa­lar com al­guém, ao mes­mo tem­po em que an­da­mos na rua. A qual­quer mo­men­to con­si­de­ra­do, po­de­mos de­ci­dir em mu­dar es­ta ação, e co­me­çar­mos a fa­zer ou­tra coi­sa. Is­so até nos des­per­ta per­gun­tas im­por­tan­tes: Por que é que uma pes­soa  re­a­li­za uma ati­vi­da­de e não ou­tra? Por que é que ela mu­da de ati­vi­da­de? Co­mo é que os ad­mi­nis­tra­do­res, po­dem com­pre­en­der, ou até pre­di­zer e con­tro­lar a ati­vi­da­de ou ati­vi­da­des que uma pes­soa po­de re­a­li­zar em de­ter­mi­na­do mo­men­to? Pa­ra res­pon­der­mos às es­tas per­gun­tas, os ad­mi­nis­tra­do­res pre­ci­sam sa­ber qua­is os mo­ti­vos ou qua­is as ne­ces­si­da­des que pro­vo­ca­ram  de­ter­mi­na­das ações, e em de­ter­mi­na­dos mo­men­tos.

Ago­ra, as pa­la­vras de or­dem são: “Mo­ti­vos” e “Ob­je­ti­vos”. A mai­o­ria das pes­so­as di­fe­rem não ape­nas em sua ca­pa­ci­da­de, mas tam­bém, em sua “von­ta­de” ou “ mo­ti­va­ção”. Sim! A mo­ti­va­ção de uma pes­soa de­pen­de da for­ça de seus mo­ti­vos. Os mo­ti­vos são às ve­zes de­fi­ni­dos co­mo ne­ces­si­da­des, de­se­jos ou im­pul­sos no in­te­ri­or do in­di­ví­duo.  Eles são di­ri­gi­dos pa­ra ob­je­ti­vos, e es­tes, po­dem ser con­sci­en­tes ou in­con­sci­en­tes.

Os mo­ti­vos são os “por­quês” do nos­so com­por­ta­men­to. Ex­ci­tam e man­têm a ati­vi­da­de e de­ter­mi­nam a di­re­ção ge­ral do com­por­ta­men­to de um in­di­ví­duo. São as mo­las da ação.

Quan­to aos ob­je­ti­vos, eles es­tão fo­ra dos in­di­ví­duos. São in­di­ca­dos co­mo prê­mios, até “es­pe­ra­dos” pa­ra os qua­is os mo­ti­vos se di­ri­gem. Tais ob­je­ti­vos são fre­quen­te­men­te de­no­mi­na­dos in­cen­ti­vos pe­los psi­có­lo­gos. En­tre­tan­to, pre­fi­ro não usar es­se ter­mo, pois, em nos­sa so­ci­e­da­de, mui­tas pes­so­as ten­dem a iden­ti­fi­car es­ses in­cen­ti­vos co­mo prê­mios fi­nan­cei­ros tan­gí­veis – exem­plo, um mai­or sa­lá­rio – em­bo­ra, qua­se to­dos nós ad­mi­ta­mos que há mui­tos prê­mios in­tan­gí­veis, co­mo os elo­gi­os, ou po­der, igual­men­te im­por­tan­tes pa­ra des­per­tar o com­por­ta­men­to.

Pa­ra tan­to, os ad­mi­nis­tra­do­res que con­se­guem mo­ti­var os seus fun­cio­ná­rios, mui­tas ve­zes es­tão dan­do um am­bi­en­te em que os ob­je­ti­vos ade­qua­dos (in­cen­ti­vos) es­tão dis­po­ní­veis pa­ra a sa­tis­fa­ção das ne­ces­si­da­des.

E de on­de vem es­ta for­ça mo­ti­va­do­ra? Já dis­se que os mo­ti­vos, ou ne­ces­si­da­des, são as ra­zões sub­ja­cen­tes ao com­por­ta­men­to. To­do in­di­ví­duo tem mui­tas cen­te­nas de ne­ces­si­da­des. E es­tas ne­ces­si­da­des com­pe­tem pe­lo seu com­por­ta­men­to. Mas, o que é en­tão, que de­ter­mi­na qual des­tes mo­ti­vos a pes­soa ten­ta­rá sa­tis­fa­zer atra­vés de sua ati­vi­da­de di­á­ria? Sim­ples: as ten­dên­cias  que le­vam pa­ra uma re­du­ção da for­ça de um mo­ti­vo, ca­so ele vi­er a ser sa­tis­fei­to, ou, se es­te, mes­mo, for blo­que­a­do.

Es­se com­por­ta­men­to ne­ces­sá­rio pa­ra ven­cer a di­fi­cul­da­de po­de ser bem ra­ci­o­nal. Po­de ser que es­ta pes­soa fa­ça vá­ri­as ten­ta­ti­vas em uma di­re­ção, an­tes de pas­sar por ou­tra di­re­ção.

Em­bo­ra as ex­pec­ta­ti­vas se­jam o ter­mo téc­ni­co usa­dos pe­los psi­có­lo­gos, re­fe­re-se di­re­ta­men­te à so­ma das ex­pe­ri­ên­cias pas­sa­das.  E elas po­dem ser re­ais ou in­di­re­tas. Quan­do di­go ex­pe­ri­ên­cias in­di­re­tas, elas de­cor­rem de fon­tes que a pes­soa con­si­de­ra le­gí­ti­mas – exem­plo : pa­is, gru­pos de co­le­gas, pro­fes­so­res , li­vros e re­vis­tas.

Sus­ten­ta­mos por is­so que, o com­por­ta­men­to de um in­di­ví­duo em de­ter­mi­na­do mo­men­to, é de­ter­mi­na­do, usu­al­men­te, por su­as ne­ces­si­da­des mais in­ten­sas. Por is­so, pa­ra nós ad­mi­nis­tra­do­res, pa­re­ce sig­ni­fi­ca­ti­vo ter cer­ta com­pre­en­são das ne­ces­si­da­des que co­mu­men­te, são as mais im­por­tan­tes pa­ra as pes­so­as.

Mas­low(Psi­có­lo­go Ame­ri­ca­no – Hi­e­rar­quia de Mas­low), apre­sen­tou um es­que­ma in­te­res­san­te pa­ra ex­pli­car a for­ça de al­gu­mas ne­ces­si­da­des. Se­gun­do ele, pa­re­ce ha­ver uma hi­e­rar­quia em que se or­ga­ni­zam as ne­ces­si­da­des hu­ma­nas(fi­si­o­ló­gi­cas, se­gu­ran­ça, so­ci­al, es­ti­ma e au­to-re­a­li­za­ção).

Pa­ra­dig­ma Tra­ba­lhis­ta: O que re­al­men­te os fun­cio­ná­rios de­se­jam de seus em­pre­gos? Pes­qui­sas e mais pes­qui­sas in­te­res­san­tes fo­ram re­a­li­za­das en­tre em­pre­ga­dos na in­dús­tria nor­te- ame­ri­ca­na no sé­cu­lo pas­sa­do nu­ma ten­ta­ti­va de res­pon­der a es­ta per­gun­ta.

Num des­tes es­tu­dos, os su­per­vi­so­res de­ve­ri­am ten­tar co­lo­car-se no lu­gar dos fun­cio­ná­rios, co­lo­can­do em or­dem de im­por­tân­cia uma sé­rie de itens que des­cre­ve­ri­am coi­sas que eles pu­des­sem de­se­jar de seus em­pre­gos. Era acen­tu­a­do que, ao or­de­nar os itens, os su­per­vi­so­res não de­ve­ri­am pen­sar nas fun­ções de que de­se­ja­vam, mas sim, da­qui­lo que os fun­cio­ná­rios de­se­ja­ri­am.  Ou se­ja, ves­ti­ram a pe­le do cor­dei­ro por um mo­men­to!

O re­sul­ta­do? Os su­per­vi­so­res clas­si­fi­ca­ram: bons sa­lá­ri­os, se­gu­ran­ça no em­pre­go, pro­mo­ções e bo­as con­di­ções de tra­ba­lho co­mo as coi­sas que os fun­cio­ná­rios mais de­se­ja­vam de seus em­pre­gos. Por ou­tro la­do, os fun­cio­ná­rios sen­ti­am que o que mais de­se­ja­vam era uma apre­cia­ção in­te­gral do tra­ba­lho fei­to, sen­ti­rem-se “por den­tro”, das coi­sas, a com­pre­en­são dos seus pro­ble­mas pes­so­ais, is­to é, in­cen­ti­vos que pa­re­cem di­fe­ren­tes dos di­as atu­ais. Tra­du­zin­do em mi­ú­dos:  So­ci­a­bi­li­da­de e Re­co­nhe­ci­men­to.

Sim­ples, não!  E va­mos à lu­ta!

(Ce­zar Ta­deu S. Vei­ga, bacharel em Ad­mi­nis­tra­ção de Em­pre­sas, do­cen­te uni­ver­si­tá­rio e es­pe­cia­lis­ta em Ges­tão de Pes­so­as. Si­te: www.for­ma­dor.com.br – 99063173 e 99080218)